BICA #173

Sommaire

EDITORIAL

DOCTRINE

1. Portée juridique du guide

Le Conseil d’État a précisé que le HCCA ne dispose pas du pouvoir de modifier le régime juridique des coopératives agricoles. Les recommandations du guide ne sont donc pas obligatoires en elles-mêmes.

Elles doivent être distinguées des règles légales ou réglementaires que le guide ne fait que rappeler. Pour le reste, le document constitue un ensemble de recommandations et de bonnes pratiques.

Toutefois, son importance pratique ne doit pas être sous-estimée. Lorsqu’il examine le fonctionnement d’une coopérative, le HCCA pourra vérifier si celle-ci respecte les recommandations du guide et s’en servir comme critère d’appréciation de sa gouvernance.

2. Les principes coopératifs et l’organisation de la gouvernance

Le guide s’appuie sur les principes de l’Alliance Coopérative Internationale et sur les règles du Code rural.

La gouvernance coopérative repose sur trois pouvoirs complémentaires :

Le pouvoir souverain des associés coopérateurs, exercé notamment au sein de l’assemblée générale.
Le pouvoir d’orientation, de décision et de surveillance, exercé par le conseil d’administration ou le conseil de surveillance.
Le pouvoir exécutif, confié au directeur, au directoire et aux équipes salariées.

Le bon fonctionnement de la coopérative suppose un équilibre entre ces trois pouvoirs. Le guide met en avant les principes de démocratie, de collégialité, de solidarité, de dialogue, de formation, de confiance et de transparence.

L’intérêt social de la coopérative doit prendre en compte à la fois :

la pérennité et le développement de l’entreprise ;
la rémunération et les intérêts des associés coopérateurs ;
les salariés ;
les clients et fournisseurs ;
les acteurs du territoire ;
les enjeux sociaux et environnementaux.

3. Le pouvoir souverain des associés coopérateurs

A. Une participation éclairée

Les associés coopérateurs doivent être informés de leurs droits et obligations dès leur adhésion. Le guide recommande une procédure d’accueil comprenant notamment :

la remise et l’explication des statuts et du règlement intérieur ;
la présentation de la coopérative et du groupe auquel elle appartient ;
des réunions d’information ;
des visites ou rencontres avec les dirigeants.

L’information doit ensuite être poursuivie tout au long de la relation coopérative. Les associés doivent pouvoir participer aux débats et comprendre les enjeux des décisions soumises à leur vote.

B. Rendre les assemblées générales plus attractives

Le guide recommande de mieux préparer et animer les assemblées générales afin d’améliorer la participation des associés.

Cela suppose notamment :

un ordre du jour détaillé ;
des documents clairs et pédagogiques ;
une présentation des enjeux liés à chaque résolution ;
la possibilité de poser des questions avant l’assemblée ;
un recours au vote secret pour les décisions sensibles ;
le recours exceptionnel au vote électronique en cas de difficultés sanitaires ou climatiques.

L’assemblée générale doit être un véritable lieu d’information, de dialogue et de décision, et non une simple formalité annuelle.

C. Le rôle des sections territoriales et des délégués

Dans les coopératives organisées en sections territoriales, les associés élisent des délégués chargés de les représenter à l’assemblée générale.

Le guide recommande de préciser clairement les règles d’élection et le rôle des délégués dans le règlement intérieur. Il insiste également sur la nécessité de rendre cette fonction attractive et compréhensible afin de susciter suffisamment de candidatures.

Les délégués doivent contribuer à améliorer la circulation de l’information entre les associés, les sections et les organes dirigeants.

D. L’animation territoriale

L’animation territoriale doit permettre de maintenir un lien régulier entre les associés, les administrateurs, les dirigeants et les équipes opérationnelles.

Le guide cite plusieurs outils :

réunions locales ;
groupes de travail ;
groupes dédiés aux jeunes coopérateurs ;
formations ;
lettres d’information et bulletins ;
visites et voyages ;
espaces numériques et réseaux sociaux ;
parcours d’intégration.

L’objectif est de renforcer le sentiment d’appartenance, de favoriser le renouvellement des générations et de maintenir la coopérative au cœur de son territoire.

4. Le conseil d’administration

A. La composition du conseil

Le conseil d’administration doit représenter la diversité de la coopérative et de son territoire. Le guide recommande de prendre en compte :

la diversité géographique ;
la diversité des filières et activités ;
les compétences nécessaires à la gestion ;
le renouvellement des générations ;
la représentation des femmes.

Il suggère également de limiter la taille du conseil, de prévoir un bureau lorsque le nombre d’administrateurs est important et d’envisager une limite d’âge ou une limitation du nombre de mandats successifs.

B. La présence éventuelle de salariés

Le guide propose de réfléchir à une meilleure association des salariés à la gouvernance. Ceux-ci pourraient, dans certaines conditions, devenir associés non coopérateurs et être représentés au conseil d’administration.

L’objectif serait de rapprocher les salariés des associés, de renforcer leur compréhension du modèle coopératif et de mieux intégrer les compétences internes à la gouvernance.

C. Le contrôle des filiales

Le contrôle des filiales constitue un enjeu important pour les groupes coopératifs. Les associés coopérateurs peuvent avoir le sentiment que les filiales échappent au contrôle de la coopérative alors qu’elles sont financées, directement ou indirectement, par les ressources du groupe.

Le guide recommande notamment :

que des administrateurs de la coopérative siègent dans les filiales ;
que les activités des filiales soient régulièrement inscrites à l’ordre du jour du conseil ;
que des comités spécialisés puissent examiner les dossiers complexes ;
que la coopérative soit clairement identifiée comme la tête du groupe ;
que le conseil d’administration définisse la stratégie du groupe ;
qu’il arrête les modalités de financement et de répartition de la valeur.

D. Professionnaliser le fonctionnement du conseil

Le conseil doit disposer d’informations suffisamment complètes pour exercer son rôle d’orientation et de surveillance.

Le guide recommande notamment :

des réunions fréquentes et bien préparées ;
des ordres du jour adaptés ;
des dossiers complets ;
des outils de pilotage ;
une analyse approfondie des risques ;
une présentation détaillée des comptes ;
l’exploitation des travaux des commissaires aux comptes et de l’audit interne.

Les comptes doivent faire l’objet d’une attention particulière et être préparés avec l’appui d’un comité spécialisé compétent.

E. Les comités spécialisés

Des comités spécialisés peuvent être créés pour préparer les travaux du conseil d’administration. Le guide cite notamment :

le comité stratégique ;
le comité des nominations ;
le comité des rémunérations ;
le comité RSE ;
les comités liés aux produits et aux filières ;
le comité d’audit et des risques.

Chaque comité doit disposer d’un règlement approuvé par le conseil et de moyens adaptés à ses missions.

Le comité d’audit et des risques doit entretenir une relation étroite avec les commissaires aux comptes et les responsables de l’audit interne. Une partie de ses membres doit disposer de compétences financières et comptables.

F. La charte de gouvernance

Le guide recommande l’adoption d’une charte de gouvernance précisant :

les valeurs et principes de la coopérative ;
les droits et devoirs des administrateurs ;
les règles de fonctionnement du conseil ;
les moyens mis à disposition des administrateurs ;
les modalités de délégation ;
les procédures d’accueil et de formation ;
les méthodes de travail et de reporting.

Cette charte devrait être remise aux candidats, signée lors de leur entrée au conseil et régulièrement actualisée.

G. Les indemnités des administrateurs

Le guide rappelle que l’assemblée générale fixe l’enveloppe globale des indemnités compensatrices versées aux administrateurs au titre du temps consacré à leurs fonctions.

Le conseil d’administration détermine ensuite la répartition de cette enveloppe, en fonction :

du temps passé ;
des responsabilités exercées ;
des missions particulières ;
des délégations reçues ;
de la participation à certains comités.

La transparence est essentielle afin d’éviter que ces indemnités soient perçues comme un enrichissement personnel injustifié.

H. Le choix du mode de gouvernance et l’auto-évaluation

Le guide invite les coopératives à réfléchir au choix entre :

le modèle classique du conseil d’administration ;
le modèle du directoire et du conseil de surveillance.

Ce choix modifie la répartition des responsabilités et le degré d’implication des dirigeants.

Le guide recommande également une auto-évaluation régulière du conseil d’administration. Celle-ci doit permettre d’apprécier :

la qualité des débats ;
l’efficacité des réunions ;
la circulation de l’information ;
la capacité du conseil à définir et suivre la stratégie ;
la qualité des relations avec la direction ;
la conformité au projet coopératif.

5. Le binôme président-directeur

Le bon fonctionnement de la coopérative dépend largement de la relation entre le président et le directeur.

Le guide insiste sur :

la confiance réciproque ;
la complémentarité des rôles ;
la clarté des délégations de pouvoirs ;
la participation adaptée des dirigeants salariés aux travaux du conseil ;
la coordination entre les organes élus et les équipes opérationnelles.

Le bulletin souligne toutefois que cette partie du guide reste relativement générale. Il aurait pu approfondir davantage la situation des petites coopératives, dans lesquelles le président peut parfois exercer lui-même des fonctions de direction, ainsi que les pouvoirs propres du président dans le cadre d’un conseil d’administration collégial.

6. Les femmes, les salariés et les parties prenantes

A. La formation et l’engagement

La formation des associés coopérateurs et des administrateurs est présentée comme un facteur essentiel de qualité de la gouvernance.

Le guide recommande de :

définir les besoins de formation ;
établir des parcours adaptés ;
suivre la participation aux formations ;
évaluer les compétences acquises ;
prévoir un référent ou une commission chargée de ce suivi.

B. Les salariés

Le conseil d’administration doit s’assurer du niveau de compétence des salariés et suivre régulièrement leur engagement.

Le guide évoque notamment :

la formation ;
les dispositifs d’intéressement et de participation ;
l’association des salariés aux projets de la coopérative ;
la possibilité de leur ouvrir l’accès au capital dans certaines conditions.

C. Les parties prenantes et le territoire

La coopérative doit entretenir des relations étroites avec les collectivités, les établissements d’enseignement, les associations, les clients, les fournisseurs et les autres acteurs locaux.

Le guide rappelle également le principe de coopération entre coopératives et la responsabilité particulière des coopératives agricoles dans la vitalité économique et sociale de leur territoire.

D. La création et la répartition de la valeur

La création de valeur est présentée comme un objectif central de la gouvernance. La coopérative doit rechercher un équilibre entre :

la rémunération des apports ;
le renforcement de ses fonds propres ;
ses investissements ;
sa pérennité ;
la solidarité entre les générations d’associés.

Les décisions relatives à l’affectation des résultats doivent être expliquées de manière pédagogique aux associés en assemblée générale.

7. Les outils d’évaluation

Le guide comprend une grille de 45 questions permettant aux coopératives de réaliser une auto-évaluation de leur gouvernance.

Cette grille porte notamment sur :

la participation des associés ;
le fonctionnement des assemblées ;
la composition du conseil ;
les compétences des administrateurs ;
le contrôle des filiales ;
la qualité des informations financières ;
les comités spécialisés ;
les relations entre président et directeur ;
la formation ;
l’animation territoriale ;
la représentation des femmes ;
la création et la répartition de la valeur.

Le guide contient également une table de concordance entre ses recommandations et les dispositions du Code rural, ainsi qu’une présentation des autres outils disponibles, notamment la révision coopérative et les formations.

JURISPRUDENCE

A. Acquisition de parts sociales et sanctions pécuniaires

La cour d’appel de Montpellier rappelle que la qualité d’associé coopérateur résulte de la souscription ou de l’acquisition de parts sociales.

L’acquisition de parts entraîne l’engagement d’activité prévu par les statuts, même si le volume exact d’apports n’est pas mentionné dans l’acte d’acquisition.

La cour reconnaît également le caractère de clause pénale des sanctions appliquées en cas de non-respect de l’obligation d’apport. Ces sanctions doivent être calculées conformément aux règles statutaires et à la durée d’engagement applicable.

L’arrachage des vignes ou le retrait progressif de certaines parcelles ne suffit pas à établir un retrait accepté par la coopérative. L’associé doit respecter la procédure prévue et obtenir l’accord nécessaire.

B. Livraison totale et besoins de l’exploitation

La cour d’appel de Dijon juge que l’associé coopérateur doit livrer la totalité de la production de son exploitation, sous réserve des quantités nécessaires à l’autoconsommation et au fonctionnement du cycle de production.

Les besoins de l’exploitation comprennent notamment les produits nécessaires à l’ensemencement ou à la préparation de la récolte suivante. En revanche, ils ne permettent pas de conserver une partie significative de la production pour la vendre directement afin de faire face à des difficultés économiques.

Les statuts prévalent sur le règlement intérieur et l’obligation de livraison continue de s’appliquer pendant toute la durée du contrat de coopération.

C. Pouvoir du président et responsabilité de l’administrateur

La cour d’appel de Nîmes considère que le président n’a pas outrepassé ses pouvoirs dès lors que le conseil d’administration avait préalablement autorisé la conclusion d’un bail commercial, d’une promesse de vente et d’une convention de partenariat.

La décision rappelle que le président peut agir au nom de la coopérative lorsqu’il dispose d’une autorisation du conseil.

La cour précise également qu’en cas de dissolution d’une société adhérente, les parts sociales restent détenues par la personne morale jusqu’à la perte de sa personnalité juridique. La demande de remboursement doit donc être présentée par la société ou par un mandataire habilité.

TEXTES

A. Gestion de la sortie de crise sanitaire

La loi du 31 mai 2021 a prolongé jusqu’au 30 septembre 2021 les mesures permettant :

la visioconférence pour les réunions des organes dirigeants ;
la conférence téléphonique ;
la consultation écrite ;
la participation à distance aux assemblées générales.

Ces mesures étaient applicables selon les conditions prévues par les textes adoptés pendant la crise sanitaire.

B. Comptes annuels des coopératives agricoles

Le règlement ANC n° 2021-01 relatif aux comptes annuels des coopératives agricoles et de leurs unions doit remplacer l’ancien plan comptable issu de l’arrêté de 1986.

Il prévoit un cadre comptable adapté aux spécificités des coopératives agricoles. Il concerne également les CUMA, qui doivent se référer à ce nouveau règlement à compter de son entrée en vigueur.